Институт Организации Времени

Среди проблем, связанных с эффективностью деятельности, можно выделить следующие:
1. Вы замечали, что чаще всего, применяемые меры по улучшению деятельности организации не дают желаемых результатов. Одна из причин этого отсутствие стандартного, документально зафиксированного описания процесса деятельности. Каждый из сотрудников подразделения организации по-своему понимает то, что делается в подразделении. Вы можете получить столько вариантов описаний процесса деятельности, сколько сотрудников будут его описывать. При этом намечаемые меры по улучшению деятельности носят, как правило, общий характер.

2. Следующая проблема в отсутствии параметрических данных. Редко кто-либо в офисе может ответить на вопросы о количестве, качестве и скорости своей работы. Неизвестно сколько работы находится в данный момент в очереди. Не ясно, сколько времени требуется в среднем для обработки определенных единиц работы, будь то телефонные звонки, заявки, отчеты, счета, заказы или что-то другое.

3. И, наконец, самая сложная проблема научиться распознавать потери.

Типичными видами потерь являются:
1) Излишняя обработка, попытка добавить продукту/услуге больше ценности, чем необходимо. Лишняя обработка имеет два аспекта: не известно, какой уровень обработки требуется, и в процессе имеются работы, не добавляющие ценности.

2) Транспортировка, излишнее перемещение материалов, продуктов или информации. Любое перемещение с одной операции на другую занимает время и создает очереди на принимающей стороне. Во многих процессах документы движутся по кругу, возвращаясь на каждую из операций по много раз, и каждый раз простаивают в очереди. Транспортировка почти всегда проявляется в постоянном перемещении людей, которые ходят или бегают по коридорам, собирая или разнося материалы, или занимаясь физическим или виртуальным поиском информации.

3) Движения, лишние движения, которые делают люди. Движение может проявляться в том, что люди постоянно переключаются с одного сервера на другой, вынуждены слишком много работать с клавиатурой, чтобы выполнить определенную задачу на компьютере.

4) Задержки переключения, в процессе переключения с одной задачи на другую, прежде чем производительность достигнет максимума, имеет место задержка, отражающая время необходимое, чтобы вернуться к работе на уровне, существовавшем до начала переключения. Одним из источников задержек переключения является сложность, то есть многообразие выполняемых задач. Чем больше количество разных задач, чем реже они повторяются, тем больше задержки переключения.

5) Дефекты, дефектом можно считать все, что вызывает недовольство – от отсутствия информации до несоблюдения сроков. Обычно дефект выявляется на одной из последующих операций тем, кому приходится либо заниматься переработкой, либо возвращать работу на операцию, где была допущена ошибка. Как показывает практика при величине дефектов (ошибок) в 10%, время цикла процесса увеличивается до 40%.
6) Ожидание, любые задержки между окончанием одного этапа/операции и началом следующего этапа/операции. Для обнаружения задержек в процессе очень важны методы описания процессов, позволяющие увидеть, где скапливается работа, стоящая в очереди, увидеть время в очереди и данные по затратам времени в ходе процесса, которые раньше были невидимы.

Описание схемы процесса, с учетом фактора времени, почти всегда показывает, что большую часть времени работа проводит в очереди. Обычно работа стоит в очереди из-за разных операций, не добавляющих ей ценности – проверок, доработок, ожидания утверждения. По имеющимся данным эффективность цикла процессов в сфере услуг составляет около 5%, то есть 95% всего времени проводится в ожидании.

В сфере нематериальных операций есть лишь один универсальный показатель, отражающий и скорость, и качество и сложность работы, – это время, которое требуется на выполнение процедуры или задачи.

Проект, направленный на устранение потерь времени состоит из следующих этапов:
1. В начале сотрудники изучают базовые понятия, каково значение времени цикла, как отличить работу, добавляющую ценность, как выявить потери.
2. Затем рассматривают существующий процесс. Участники ставят себя на место объекта, который проходит через рассматриваемый процесс. Составляют схему процесса создания ценности (как она есть), которая отражает основные стадии процесса, работу, добавляющую и не добавляющую ценность, время циклов, количество операций, возвращения на доработку, задержки из-за ожидания в очереди, незавершенное производство, время на транспортировку, время на переключение и т. д.
3. Следующий этап посвящается формулированию проблем и поиску решений методом мозгового штурма. На бумаге создается поток процесса «как должно быть», где показано, как должен функционировать процесс, чтобы решить поставленные проблемы. Разрабатывается план мероприятий по внедрению принятых решений.
4. Заключительный этап используется для проверки решений. Определяют количественные характеристики усовершенствований, оценивая сокращение времени перемещений, времени ожидания, объемов незавершенной работы, числа операций, числа бланков.
Результаты показывают, что сокращение времени цикла варьируется от 30 до 75%.

При осуществлении проекта мы сталкиваемся с проблемами общего характера:
- очень трудно оторвать людей от выполнения повседневных обязанностей;
- люди редко осознают, насколько планировка рабочей зоны влияет на качество и скорость;
- люди не привыкли искать потери в своих процессах и применять методы устранения этих потерь.
Чтобы сформировать такие установки, нужно время.
Мы также обязательно столкнемся с мнением, что люди и без того перегружены. Однако, «перегрузка» может превратиться в мобилизующий фактор преобразований, когда люди поймут, что большая часть из 10-12 часов их рабочего времени тратиться на работу, не добавляющую никакой ценности. Использование методов процессного подхода к организации времени дает возможность вернуть себе 8-часовой рабочий день. Создание постоянных контрольных пунктов в зонах перегрузки и осуществление быстрых, нарастающих усовершенствований позволит освободить поначалу хотя бы небольшую часть времени, обеспечив мощные рычаги стимулирования.